Finn din digitaliseringsevangelist

Etter snart 20 år som rådgiver og leder innen teknologi og endringsledelse, kjenner jeg meg igjen i flere av funnene fra Forte Digitals undersøkelse Forte Pulse 2024. Undersøkelsen viser at ledere og beslutningstakere mener de mangler nødvendig kompetanse til å håndtere digital transformasjon.

Et stort flertall (76 prosent) av de spurte svarer at ledelsen mangler nødvendig kompetanse og verktøy for å håndtere digital omstilling. Samtidig svarer 67 prosent at digital transformasjon er integrert i bedriftens strategi. Funnet har fått det passenende navnet Kompetanseparadokset.

Det er gledelig at et flertall ledere deler min oppfatning om at digital transformasjon bør være en integrert del av virksomhetsstrategien. Men, hvordan kan man lykkes med digital transformasjon når de som skal drive prosessene og ta beslutningene, ikke har riktig kompetanse? Strategiene er ofte på plass og arbeidet er godt i gang. Å få det til i praksis er mer krevende.

Reisen mot økt digital modenhet i en bedrift går gjerne igjennom noen typiske faser:

De fleste virksomheter starter med IT for å gi digitaliseringen et løft. IT-budsjettene økes, man bygger utviklerkapasitet, og starter kanskje en intern “innovasjonslabb”. IT blir fortsatt styrt som et “kostsenter” og behandles som en intern tjenesteleverandør for forretningen. Man kan oppleve noe økt fart, men ikke nok sett opp mot investeringene som er gjort. «Forretningen» opplever at utviklingen går for sakte, og at IT ikke har tid til å prioritere det som virkelig trengs. Samtidig føler IT-avdelingen at bestillingene er utydelige, og at forventningene er urimelige. Det bygger seg gjerne opp en følelse av at «ting tar for lang tid» og at «utviklingen alltid er forsinket».

Deretter ansetter mange sin første produktleder. Denne personen ender ofte opp med å ta imot bestillinger, håndtere en backlog, og forsøke å skuffe færrest mulig i begynnelsen. Så fyller man på med designere og begynner å etablere tverrfaglige team. Disse teamene sliter imidlertid ofte med å lykkes, fordi avstanden mellom forretning og teknologi fortsatt er for stor.

Mange starter også med Objectives and Key Results (OKR) – et svært kraftfullt verktøy – men ender ofte opp med bare å gi nye navn til gamle KPIer eller aktiviteter. Effekten man hadde håpet på, uteblir.

Heldigvis har mange selskaper på dette tidspunktet noen såkalte evangelister. Disse personene har bygget kompetanse innen moderne produktutvikling og snakker gjerne om «Produktmodellen» som et alternativ til den tradisjonelle bestiller/leverandør-modellen mange virksomheter fortsatt bruker. De utfordrer organisasjonen og etablerte praksiser. De utfordrer hvordan man leder, budsjetterer, selger, og styrer forventninger.

De fleste virksomheter forstår at digitalisering handler om mye mer enn teknologi. Alle deler av driftsmodellen påvirkes, og ingen ledere eller ansatte kan stå på sidelinjen og la andre ta ansvar for arbeidet. Dette kan fort virke overveldende når man innser hva som skal til for å virkelig realisere potensialet i virksomheten. For mange ledere hjelper det heller ikke å søke råd hos sine kollegaer i ledergruppen, da de ofte har de samme spørsmålene.

Dette er situasjonen jeg opplever at mange bedrifter står i i dag. «Burning platform» er etablert, og strategiene er stort sett på plass, men å stå stødig i endringen og fortsette fremover når refleksen sier at man bør bremse, er utfordrende.Har man kommet så langt, har man likevel kommet et godt stykke på vei. Alle virksomheter må finne sin egen rute. Når man står midt i det – som leder eller ansatt – er det noen råd jeg mener kan hjelpe virksomheter med å komme videre:

1. Ansatt: Finn din sponsor i ledergruppen
   Medarbeidere med kompetansen og ideene om hva som kreves, må finne en sponsor i ledergruppen. En produktleder, utvikler eller designer kan bidra til å heve kompetansen i sitt eget team. De kan påvirke måten teamet arbeider med å løse sitt oppdrag på. Men dine perspektiver fortjener sannsynligvis et større publikum. For å virkelig påvirke hele organisasjonen, trengs det ofte en person i ledergruppen som ønsker det samme som deg og som tar ansvar for å drive endringen på et høyere nivå. Mitt råd er å identifisere dette individet og begynne å samarbeide tettere.
2. Ledere: Identifiser dine digitaliseringsevangelister
   Om du virkelig vil få gjennomslag for dine digitaliseringstanker som toppleder, må du identifisere de evangelistene du har i din virksomhet. Lytt til dem, lær av dem, anerkjenn deres innsats og engasjement, og legg til rette for at de skal bli hørt, sett og lykkes. Disse evangelistene kan hjelpe deg med å sette ideene i system og skape raske resultater.
3. Finn en ekstern, strategisk partner
   Mye kan oppnås med organisasjonens egne ressurser. Samtidig kan mye friksjon unngås, risiko reduseres, og endringstakten økes ved å ha en ekstern partner i prosessen.
   
   De utfordringene du står overfor, er det garantert andre som har møtt før deg. Hent inspirasjon, kompetanse og kapasitet fra eksterne eksperter. Men ikke søk kun etter kapasitet. Finn noen som står sammen med deg i endringen, tar ansvar for å realisere din strategi og dine mål, og som blir evaluert på levert verdi. Det er ikke antall oppgaver som blir utført som teller. Det er effekten kundene opplever, som reflekteres i dine resultater.

Jeg har selv erfart dette etter å ha bygget en digital bedrift internt i et stort selskap i over seks år. Det er krevende, til tider frustrerende, og det er mye usikkerhet som må håndteres. Men det er også utrolig spennende. Alle som er midt i dette, er heldige. Det skal være vondt og vanskelig til tider, men å forme en bedrift for fremtiden er en privilegert posisjon å være i.